E-commerce et magasin bio en ligne : le commerce bio à l’heure du digital (2/2)

4 ● Le social commerce, ou comment vendre par le biais des réseaux sociaux : il est aujourd’hui important de soigner sa présence et son « influence » sur les sites sociaux qui comptent (Facebook, Instagram, Twitter, Pinterest, snapshat, etc.), car , sur un plan commercial, l’internaute moyen, qui y consacre en 2015 plus de 2 heures par jour, utilise abondamment ses réseaux préférés pour échanger des « bon plans » de shopping, consulter des avis en ligne, ou se renseigner sur des promotions, des nouveautés et des jeux concours avant de commander un produit. 4 internautes sur 10 reconnaissent avoir acheté un article qu’ils ont partagé ou notifié comme favori via les réseaux sociaux (Étude 2016 Demandware).

Cette tendance ira en s’accentuant, car les générations Y et Z (-35 ans), y sont particulièrement réceptives. Il est donc important – dans un cadre de e-commerce  –  d’encourager ses clients à laisser des avis sur les produits achetés, qui favorise aussi l’esprit de communauté. Les réseaux sociaux sont aussi une occasion rapide et peu couteuse de mieux comprendre les attentes et les besoins de ses clients en les interrogeant par le biais de chats en direct, mini-sondages, ou jeux concours.

A l’instant de la Chine, en avance en ce domaine, les réseaux sociaux prennent aussi à leur tour le grand virage du e-commerce en facilitant la commande directe de produits avec l’implémentation récente des « Buy Buttons » sur Facebook et Twitter.

5 ● L’ère de l’abonnement multiforme : cantonné historiquement à certains secteurs conventionnels (téléphonie, cinéma, musique…), le principe de l’abonnement mensuel à un produit ou service s’est émancipé depuis quelques années sur Internet et dans le secteur du bio avec, notamment, le système des box (abonnement mensuel à une sélection de produits), qui se décline en cosmétique, santé, et, depuis peu en alimentaire.

De façon plus large, cette nouvelle forme d’achat prend aujourd’hui d’autres voies en promettant, par exemple : la découverte surprise de nouveaux produits, pouvoir «emprunter» sans payer des vêtements, lunettes, etc, ou encore offrir une automatisation d’achats de produits récurrents avec réductions : aux États-Unis, de plus en plus de e-distributeurs de produits bio et naturels, comme The Honest Company, proposent des abonnements mensuels compétitifs de produits de consommation courante, comme papiers toilettes.

Un autre modèle en vogue consiste à demander un droit d’entrée annuel payant qui permet de bénéficier en retour de réductions sur la liacaison, certains services ainsi que des promotions privilégiées, à l’instar du modèle pionnier Amazon Premium (Prime hors de France), qui autorise 49 euros par an la livraison gratuite illimitée en un jour ouvré avec un accès privilégié à des ventes flash.

Ce nouveau moyen habile de fidélisation qui incite aussi à dépenser deux fois plus, est d’ailleurs en train de s’étendre et de se démocratiser avec un droit d’entrée souvent plus faible que celui d’Amazon. Citons :Cdiscount à Volonté, Fnac Express+, Showroomprivé Infinity, Express Illimité chez Rue du Commerce., etc.

Certains e-commerçants américains, comme Jet.com (racheté durant l’été 2016 par Walmart), ont quand à eux carrément supprimé la notion de droit d’entrée en proposant gratuitement la livraison rapide sur l’ensemble de son offre, y compris l’alimentaire à partir de 35 dollars.

Quoiqu’il en soit, le modèle d’abonnement en ligne est une voie prometteuse destinée à durer. Aux USA, le géant Unilever à racheté courant 2016 une start-up américaine, Dollar Shave Club, devenue en seulement cinq ans d’existence numéro deux aux Etats-Unis, en misant exclusivement sur l’abonnement en ligne avec des prix serrés. Son expertise dans l’abonnement est une des raisons majeures de son rachat par le grand groupe.

Certains e-commerçants américains, comme Jet.com (racheté durant l’été 2016 par Walmart), ont quand à eux carrément supprimé la notion de droit d’entrée en proposant gratuitement la livraison rapide sur l’ensemble de son offre, y compris l’alimentaire à partir de 35 dollars.

Quoiqu’il en soit, le modèle d’abonnement en ligne est dans son ensemble une voie prometteuse destinée à durer. Aux USA, le géant Unilever à racheté courant 2016 une start-up américaine, Dollar Shave Club, devenue en seulement cinq ans d’existence numéro deux aux Etats-Unis, en misant exclusivement sur l’abonnement en ligne avec des prix serrés. Son expertise dans l’abonnement est une des raisons majeures de son rachat par le grand groupe.

6 ● L’explosion des marques de niches : la démocratisation des outils de vente e-commerce, une nouvelle manière  de communiquer (Instagram, YouTube , Snapchat…), ont permis la possibilité de vendre en direct à une multitude de petites marques de niches (des centaines en cosmétiques bio, par exemple, comme les Happycuriennes), au public relativement restreint mais bien plus dévoué. Dotées souvent dune forte personnalité et de produits atypiques, ces marques se voient ainsi offrir l’opportunité de se développer raisonnablement, l’accès aux linéaires des magasins physiques étant devenus difficile. Les millenials et les générations Z prendront d’ailleurs de plus en plus en plus l’habitude de mélanger dans leur achats grandes marques nationales, marques de niches et marques ferme.

7 ● Le temps du magasin connecté : nous l’avons vu, l’usage intensif du smartphone stimule l’apparition dans le point de vente d’une nouvelle palette de services connus sous le vocable de «Magasin connecté», nommé aussi  «Responsive retail».

Citons comme services, la suppression des caisses et de l’attente avec le paiement sans contact en sortie ou à la volée avec un vendeur, un choix élargi de nouvelles références virtuelles proposées sur des écrans pour les magasins de petite taille, l’installation d’un mur virtuel extérieur pour une commande à toute heure et en tout lieu avec son smartphone avec le choix du lieu de livraison, des promotions et bons de réductions ultra-personnalisées, ou encore la géolocalisation pour les magasins de grande taille (Retrouver par exemple avec le GPS de son smartphone le bon rayon d’outillage avec une précision de l’ordre de 1 mètre).

Déjà en cours d’expérimentation depuis quelques années dans le commerce conventionnel, ces nouveaux services digitaux se généraliseront certainement sur les points de vente bio à partir de 2020. Un peu plus tard, en 2025, nous pourrons écouter depuis le point de vente une information produit vocale ultra personnalisée directement dans notre nano smartphone logé près de l’oreille (grâce aux technologies sans contact), ou commander directement dans la rue à la voix (technologie bots), sur son mobile en réponse à une annonce promotionnelle géolocalisée issue d’un magasin proche, et retirer le tout dans le lieu de son choix.

D ● Une vision claire, mais une mise en place… délicate : si la voie du commerce numérique est désormais tracée pour les 10 ans à venir (omnicanal, livraison le jour même à la demande, personnalisation de l’offre, etc.), force est de reconnaître que les solutions logicielles et matérielles et organisationnelles nécessaires pour sa construction manquent encore de maturité et de normes standards, avec une forte concurrence entre les modes de paiement electroniques, trop d’offres de startups pour numériser les points de vente, sans compter la nécessité de trouver de nouvelles compétences difficiles à acquérir, etc.

Ces freins et contraintes n’empêchent toutefois pas les grands distributeurs conventionnels d’investir lourdement, de peur de laisser passer le train et de se faire distancer rapidement.

E ● Vers des éco-dirigeants dotés d’une culture digitale : sur un plan stratégique global les nouvelles technologies Internet (haut-débit, Cloud, logiciels peer to peer, etc.), favorisent beaucoup l’émergence de nouveaux risques (nouveaux concurrents, nouveaux modes de commandes, de livraison non intégrés dans l’entreprise…), mais offre aussi de nouvelles  opportunités de développement sous forme de nouveaux modèles économiques  (louer, vendre en « pair à pair »,  places de marché, etc.).

Hors, le secteur bio « installé » (marques reconnues et enseignes spécialisées), souvent dirigé par des baby boomers et générations X (35-70 ans), perçoit encore trop souvent le Web soit comme un « simple » outil de marketing-communication (Site Internet, page Facebook, etc.), soit comme la mise un place d’un site e-commerce générateur de ventes supplémentaires, des visions courtes et déjà dépassée.

Il manque de facto à nos éco-dirigeants une véritable culture digitale et une meilleure prise de conscience des potentialités d’Internet afin de pouvoir bâtir des stratégies de développement agiles adaptées au XXI° siècle, qui évitent les réflexes douteux (comme le refus d’investir dans la vente e-commerce alimentaire sous prétexte que cette forme de vente à encore de la peine à décoller), au risque, là aussi d’être supplanté à terme par des concurrents imprévisibles.

Se fiant au vieux principe salvateur que « l’ennemi vient très souvent là où on l’attend pas », le plus grand distributeur au monde, Walmart, le plus grand distributeur de la planète, à déjà compris que ses véritables adversaires ne sont pas Costco, Target ou Carrefour mais à moyen terme… le e-distributeur Amazon, déjà n°4 mondial de la distribution en 2015 devant Carrefour, et ceci en à peine 20 ans d’existence !

La réponse à ce constat est WalmartsLabs son entité digitale qui est, selon son PDG, la plus grande startup du monde, avec 1.500 personnes assignées à développer en interne leur propres outils de développement e-commerce…

L’enseigne à en effet compris que la force véritable d’Amazon (et de beaucoup de pure players), réside  d’abord dans une véritable culture digitale qui, au-delà d’un savoir faire en e-commerce, irrigue son organisation, ses métiers, ses modèles économiques et ses investissements.

La majorité des entreprises du CAC 40, à déjà quand à elle pris acte de ses changements profonds en se dotant d’un nouveau département digital. A sa tête le directeur de l’intégration numérique (DIN), en charge d’une intégration digitale poussée d’Internet dans l’entreprise.
– Une de ses missions importantes est la mise en place d’une relation cliente performante qui fusionne tous les outils numériques existants sous forme d’un CRM (Customer relation management), de nouvelle génération pour satisfaire les clients de l’entreprise mais aussi leur permettre de façon originale de contribuer à la vie de l’entreprise sous formes d’initiatives participatives diverses (création de contenu, crowdsourcing, open innovation, ateliers de design thinking, etc.).

● Cas d’étude : Etailz, le distributeur online écologique qui mise sur des technologies maisons, des stratégies de vente complexes online online et la pratique de plusieurs modèles économiques pour accroître ses ventes. 

Cet acteur américain à la croissance très rapide est intéressant à étudier à plus d’un titre : ses fondateurs qui ont a peine 30 ans en 2015, agissent sur les principes du commerce agile, avec :

• Un portefeuille varié de sites marchands écologiques dont GreenCupboards.com, qui commercialise des produits pour la maison ou le bureau, classés en fonction de leur caractère bio, naturel, sans cruauté envers les animaux, casher, etc.
• Une adaptation rapide et permanente de ses techniques de vente qui privilégient la vente en Market Place (avec Amazon notamment), avec une pratique innovante d’affiliation.
• Un mix habile de modèles économiques novateurs : Etailz, bien que se définissant comme un e-retailer est aussi un éditeur de technologies analytics e-commerce et brick&mortar, et possède des magasins en propre.
• Des technologies software digitales sophistiquées développées en interne.

G ● Les pays émergents en pointe dans le commerce digital, et les conséquences pour l’exportation de nos marques : ces pays, sont souvent plus en avance que nous dans le commerce digital, en particulier la Chine qui distance désormais l’Occident (et le monde !), en terme d’économie digitale avec un écosystème numérique (prestataires internet, usage du mobile (+600 millions d’utilisateurs), richesse des logiciels iOS, messagerie, financement, business Angels, et startup), ultra-performant bâti de main de Maitre depuis les années 2005. Depuis 2015 leur stratégie devient mondiale (implantation du e-commercant Ali Baba ou JD.com). On peut les considérer comme les véritables concurrents dans un très proche avenir d’Amazon et non la grande distribution, déjà vaincue sue le plan du leadership international.

Pour en revenir au bio, les pays émergents les plus dynamiques savent combler leur retard dans le développement du bio en implantant simultanémant des points de vente physiques et des sites de e-commerce. En Chine, plusieurs acteurs dynamiques sont présents comme Shun Feng Express ou Shun Feng Best, ou encore Benlai Life. En savoir plus. Forte de sa population, de son dynamisme, et de sa production intérieure bio montante,  la Chine deviendra certainement un acteur économique important mondial du e-ommerce alimentaire international bio vers 2025. Les raisons précises seront détaillées dans un prochain article.

Cette maturité digitale de l’Asie permet aussi à nos marques, qui progressent bien à l’international (+26 % en 2015), de saisir nouvelles opportunités en s’implantant par exemple rapidement sur des places de marchés chinoises en ligne (Alibaba…), une stratégie plus rapide et moins couteuse que l’implantation en points de vente physiques.